Handlungsempfehlungen und Checklisten
Handlungsempfehlungen nach Zielgruppen
Für Kommunen und kommunale Vergabestellen sind bis zum Jahreswechsel Sofortmaßnahmen erforderlich. Die kommunale Führung muss eine strategische Grundsatzentscheidung treffen: Wird eine Vergabesatzung erlassen? Wenn ja: Mustersatzung oder Eigenentwicklung? Wenn nein: Welche internen Leitlinien gelten ersatzweise? Diese Entscheidung sollte schriftlich dokumentiert und kommuniziert werden.
Für den Zeitraum zwischen dem 1. Januar 2026 und dem Inkrafttreten einer eventuellen Satzung sollten klare interne Regelungen getroffen werden: Welche Verfahrensarten werden bis auf weiteres angewendet? Welche Wertgrenzen gelten vorläufig? Welche Dokumentationsstandards sind einzuhalten? Diese Übergangsregelung kann als Dienstanweisung ergehen und sollte allen Vergabestellen bekannt sein.
Vergabestellen müssen personell so ausgestattet sein, dass sie die erhöhten Anforderungen bewältigen können – mit fachkundigem Personal für Vergabefragen, verfügbarer rechtlicher Beratung und Vertretungsregelungen für Ausfälle. Elektronische Vergabeplattformen und interne Software müssen auf die neue Rechtslage eingestellt werden: Anpassung von Vorlagen und Formularen, Aktualisierung von Arbeitsabläufen und Schulung der Anwender.
Mittelfristig sollten Kommunen, falls beabsichtigt, die Satzungsgebung vorantreiben. Die Erarbeitung und Beschlussfassung sollte zügig erfolgen unter Einbeziehung aller relevanten Stellen, Beteiligung der Fachausschüsse, Anhörung der Wirtschaft und Kammern, rechtlicher Prüfung sowie Beschlussfassung im Rat oder Kreistag und Bekanntmachung.
Ohne verbindliche Wertgrenzen wird die Kenntnis des Marktes noch wichtiger. Kommunen sollten Marktbeobachtung systematisieren durch Führung eines Anbieterpools für verschiedene Leistungsarten, regelmäßige Markt- und Preisinformationen, Dokumentation marktüblicher Konditionen und Austausch mit anderen Kommunen.
Alle Beteiligten müssen auf die neue Rechtslage vorbereitet werden. Ein Schulungsprogramm sollte Vergabestellenmitarbeitende in neuen Verfahren und Dokumentationsanforderungen schulen, Bedarfsträger über Anforderungen an Leistungsbeschreibungen und Markterkundung informieren, Mandatsträger in Grundlagen des Vergaberechts und ihrer Kontrollverantwortung unterweisen sowie Controlling und Rechnungsprüfung auf neue Prüfungsschwerpunkte vorbereiten.
Die Integritätssicherung muss institutionalisiert werden durch Ernennung eines Compliance-Beauftragten, Erstellung eines Compliance-Handbuchs für Vergaben, Implementierung von Kontrollmechanismen und Einrichtung einer Meldestelle für Auffälligkeiten.
Langfristig sollten Kommunen interkommunale Zusammenarbeit suchen. Der Erfahrungsaustausch wird wichtiger denn je durch regionale Arbeitskreise für Vergabefragen, gemeinsame Erarbeitung von Best Practices, Abgleich von Satzungsregelungen zur Erhöhung der Einheitlichkeit und gemeinsame Fortbildungsveranstaltungen.
Die Auswirkungen der Reform sollten systematisch beobachtet werden durch Dokumentation von Problemen und Lösungsansätzen, Analyse von Preisentwicklungen, Auswertung von Rechtsstreitigkeiten und Erfassung des Verwaltungsaufwands. Diese Erkenntnisse sollten in die Weiterentwicklung der Vergabepraxis einfließen und gegebenenfalls zu Anpassungen der Satzung führen.
Für Unternehmen und Bieter sind ebenfalls Sofortmaßnahmen erforderlich. Unternehmen müssen den Flickenteppich aus 396 kommunalen Regelungen im Blick behalten durch Führung einer Datenbank mit kommunalen Satzungen, regelmäßige Recherche nach neuen oder geänderten Satzungen, Dokumentation der jeweiligen Besonderheiten und Einrichtung eines Frühwarnsystems für Änderungen.
Die komplexe Rechtslage erfordert professionelle Unterstützung durch Mandatierung einer auf Vergaberecht spezialisierten Kanzlei, regelmäßige rechtliche Bewertung von Ausschreibungen, Prüfung von Erfolgsaussichten bei Rügen und Begleitung bei Rechtsschutzverfahren.
Angesichts erschwerter Rechtsschutzmöglichkeiten ist eine lückenlose Dokumentation unverzichtbar: schriftliche Aufzeichnung aller Kommunikation mit Auftraggebern, fotografische Dokumentation bei Ortsterminen, Aufbewahrung aller Unterlagen über den Auftragsabschluss hinaus und sofortige schriftliche Rüge bei Auffälligkeiten.
Mittelfristig müssen Unternehmen ihre Beteiligungsstrategie überdenken durch Fokussierung auf Kommunen mit klaren, verlässlichen Satzungen, Vermeidung von Kommunen mit unklaren Regelungen, Kalkulation höherer Risikoprämien bei unsicherer Rechtslage und gegebenenfalls Rückzug aus besonders problematischen Märkten.
Die kollektive Interessenwahrnehmung gewinnt an Bedeutung durch Austausch mit Berufsverbänden und Kammern, Einbringung in Anhörungsverfahren zu Satzungen, öffentliche Positionierung zu problematischen Entwicklungen und gemeinsame Lobbying-Initiativen für Rechtsverbesserungen.
In einem intransparenten Umfeld wird Expertise zum Wettbewerbsvorteil durch Fortbildung zu Vergaberecht und Vergabeverfahren, Spezialisierung auf bestimmte Leistungsbereiche, Aufbau von Referenzen und Reputation sowie Investition in Qualitätssicherung und Zertifizierungen.
Für freiberuflich tätige Architekten sind defensive Strategien zur Bestandssicherung in bestehenden Mandaten erforderlich: Pflege langfristiger Beziehungen zu kommunalen Auftraggebern, Angebot von Mehrwertleistungen über die reine Planung hinaus, Spezialisierung auf komplexe, nichtstandardisierbare Projekte und Positionierung als Kompetenzträger für besondere Aufgabenstellungen.
Diversifizierung der Auftraggeber sollte durch Erschließung privater Auftraggebersegmente, Akquisition in anderen Bundesländern mit besseren Rahmenbedingungen, internationale Tätigkeit und nichtbautätige Beratungsleistungen erfolgen. Eine Qualitätsoffensive kann Mehrwerte individueller Planung dokumentieren, ökonomische Vorteile differenzierter Lösungen nachweisen, Studien zu Lebenszykluskosten erstellen und Öffentlichkeitsarbeit für Baukultur und Architekturqualität leisten.
Offensive Strategien umfassen politische Interessenvertretung durch Einbindung der Architektenkammern in Satzungsgebungsverfahren, Forderung nach Beibehaltung des Losgrundsatzes in kommunalen Satzungen, öffentliche Kampagnen für Architektenwettbewerbe und Vernetzung mit Stadtgesellschaft und Bürgerinitiativen.
Juristische Optionen sollten geprüft werden: Prüfung von Verfassungsbeschwerden gegen die Reform, Musterverfahren zu Generalunternehmervergaben ohne Einzelfallprüfung, EU-Beschwerde wegen möglicher Binnenmarktverzerrung und kartellrechtliche Prüfung von Marktverdrängungsstrategien.
Neue Geschäftsmodelle können entwickelt werden durch Kooperationen mit Bauunternehmen auf Augenhöhe, Gründung von Planungsgesellschaften mit Mehrheitsanteilen von Architekten, Entwicklung eigener Systemlösungen mit Individualität und Beratung von Kommunen bei Vergabestrategien.
Für Rechnungsprüfungsämter sind neue Prüfungsstandards zu entwickeln. Ohne verbindliche Verfahrensregeln müssen neue Prüfungsmaßstäbe definiert werden: Kriterien für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit, Anforderungen an die Dokumentation, Umgang mit Ermessensentscheidungen und Bewertung alternativer Verfahrenswege.
Die Prüfungskapazitäten sollten auf Risikobereiche konzentriert werden: Vergaben oberhalb bestimmter Wertgrenzen, Generalunternehmervergaben im Baubereich, Verhandlungsvergaben ohne Wettbewerb und Vergaben an immer dieselben Unternehmen.
Prüfungsämter können präventiv wirken durch Beratung der Vergabestellen bei Zweifelsfragen, Hinweise auf Risiken vor Zuschlagserteilung, Schulungen für kommunale Mitarbeitende und Erarbeitung von Mustern und Arbeitshilfen.
