Die Wahrheit war zu teuer: Interview mit Laura Lewandowski

Die Nähe gehört offengelegt: Laura Lewandowski begleitet dieses Haus, seit es eine Idee ist – bei ihrem Retreat in Leogang entstand das „Kloster der Moderne“, und ihr im Vorbeigehen gefallener Satz vom „Pop-up Store“ hat die letzte Ausgabe umgebaut. Sie ist Gründerin von Smart Chiefs, Ex-Journalistin, eine der bekanntesten KI-Stimmen des Landes. Das Gespräch findet per Video statt, aus dem Urlaub unweit von Leogang, dort, wo diese Geschichte begann; sie kommt gerade aus einem Webinar mit dreihundert Teilnehmern, in einer halben Stunde wartet die nächste Sprechstunde. Dreißig Minuten also. Es wird sich zeigen, dass nicht alles hineinpasst.

Laura, du hast dieses Projekt zweimal verändert, ohne es zu wollen. Jetzt drehe ich es um und frage dich als die Frau, die dem deutschen Mittelstand die KI übersetzt: Wo stehen die Unternehmen wirklich – hinter dem LinkedIn-Lärm?

Punkt Nummer eins: Es gibt nicht den Mittelstand. Das sind ganz viele verschiedene Persönlichkeiten und Profile. Aber bei den Mittelständlern, mit denen ich spreche, merke ich große Euphorie und Offenheit – und, zu Recht, eine Behutsamkeit. Es ist einfach ein großes Thema, wie wir Daten schützen und Teams umbauen. Man kann natürlich sagen, im KI-Zeitalter müsse man besonders schnell sein. Ich glaube: Wichtig ist eine schnelle Auffassungsgabe – schnell zu erkennen, welche großen Dinge wichtig werden. Aber nicht, alles wahnsinnig schnell umzusetzen. Die Entwicklung ist so rasant: Wenn ich für viel Geld meine ganzen Teams bewege und dann feststelle, dass dasselbe sechs Monate später mit einem Bruchteil zu machen ist, dann ist Achtsamkeit wichtiger, als auf jeden Trend zu springen – das verunsichert die Leute nur und stürzt sie in unnötiges Chaos. Also: Die Mittelständler, mit denen ich rede, sind wahnsinnig offen und wissbegierig. Und sie tragen viel Verantwortung und sind unsicher, wie sie das isoliert, allein im Arbeitszimmer, lösen sollen.

Du sitzt mit Inhabern und CEOs in Retreats. Welches Muster trennt die, bei denen die Transformation gelingt, von denen, bei denen sie scheitert?

„Die Leute ‚unten‘ müssen ermutigt werden, Pioniere im eigenen Unternehmen zu sein.“

Ich habe das Gefühl: Gewinnen werden die, die mutig sind, ein Risiko einzugehen, und vor allem die Experimentierfreudigen. Menschen mit einer starken Führungspersönlichkeit, die niemanden davon abschrecken, Dinge auszuprobieren, sondern sagen: Wir schaffen das im Kollektiv – wie eine Bewegung. Ich denke bei solchen Menschen manchmal an Freiheitskämpfer wie Mandela, an Leute, die ein Feuer entfachen. Nicht weil sie alles wissen, und schon gar nicht, weil sie den Weg kennen – sondern weil sie ein starkes Narrativ haben. Und am Ende geht es ja nicht darum, einfach nur KI einzusetzen, sondern sich die große Frage zu stellen: Was in meinem Kerngeschäft, in dem, was ich ohnehin kann, lässt sich durch KI auf ein neues Niveau heben? Nicht bloß schneller – sondern so, dass plötzlich Dinge möglich werden, die vorher zu teuer gewesen wären: eine Datenmenge auswerten, für die mir sonst die Leute und die Infrastruktur fehlen. Dieses Narrativ, diese vielleicht auch kindliche Begeisterung – das ist wichtig, denn wohin die Reise geht, weiß niemand genau. Aber Euphorie und Emotion waren schon immer ein guter Treiber, um Menschen zu bewegen. Auch Teams.

Bei den Chefs funktioniert das erkennbar. Die schwierigere Frage ist die nach den großen Organisationen mit ihren Teams. Was heißt „AI-ready“ konkret – und woran misst man es?

„Wofür soll man Geld zahlen, wenn man am Ende selbst seine KI anschmeißen kann?“

Es gibt beides: Top-down und Bottom-up. Top-down heißt: Die Führungskraft muss mit einem starken Signal vorangehen. Wenn ich sage, ihr sollt alle KI benutzen, aber selbst nur mit Zettel und Stift schreibe, mache ich mich unglaubwürdig – warum sollte mir jemand folgen? Und Bottom-up heißt: Der größte Hebel liegt in den kleinen, wiederkehrenden Aufgaben. Erst einmal die ganz normalen Arbeitsprozesse auseinanderlegen und schauen, was standardisiert abläuft und sich in ein Schema gießen lässt. Und das entsteht von unten – denn als Angestellte, die jeden Tag dieselben Abläufe macht, kenne ich meine Prozesse viel besser als der CEO, der weit weg von meiner Stelle ist. Wenn ich in meinem Arbeitsalltag einen Baustein entwickle, der ein Durchbruch ist, dann wird der geteilt und fließt in eine interne Wissensdatenbank, von der alle profitieren. Es entscheidet nicht mehr nur oben, wie der Hase läuft – die Leute „unten“ müssen ermutigt werden, Pioniere im eigenen Unternehmen zu sein. Dafür braucht es einen Rahmen, damit solche Bausteine sichtbar werden und nicht isoliert auf einem Schreibtisch liegen bleiben. AI-ready heißt dann: Jeder hat eine Grundkompetenz in dem Werkzeug, mit dem am meisten gearbeitet wird – jeder muss einmal in die erste Klasse, auf die Schulbank: Was ist ein Skill, was ein Projekt, was ein Agent – und wie baue ich ihn selbst? Das ist die wichtigste Fähigkeit. Es kann nicht sein, dass ich bei jedem wiederkehrenden Problem auf Person XY warten muss, bis sie mir etwas baut; so schwer ist das nicht mehr, man kann inzwischen mit der Stimme programmieren. Und wenn die Basics sitzen und jeder seinen eigenen Radius optimiert hat, kommt die zweite Ebene: Was ist jetzt möglich? Wünsch-dir-was spielen – und dann nicht fragen, wie wir das machen, sondern was wir tun müssen, damit uns die KI zu dem Ziel führt. Und die ehrliche Wahrheit gehört auch dazu: Wenn sich Leute im Team dagegen sträuben – bei mir würden die nicht arbeiten.

Das betrifft alle, die sich fragen: Wen nehmen wir noch mit – und wen setzen wir an Land?

Diese Situation hatten wir schon einmal. Wenn heute jemand im Unternehmen anfängt und sagt, ich benutze keinen Computer, ich schreibe nur mit Zettel und Stift – wie soll die Person weiterarbeiten? Am Ende gilt: Man muss mit der Zeit gehen. Und wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Das ist leider so.

Es geht dir dabei nie um die Werkzeuge selbst, sondern um strategische Befähigung. Machen wir die Probe aufs Exempel: Eine Kanzlei ruft dich an und sagt – wir brauchen ein KI-Tool, welches sollen wir kaufen? Was antwortest du?

Bei euch ist es ein besonderer Fall. Ich weiß, dass Anwälte oft selbst nicht mit KI arbeiten dürfen, es aber schätzen, wenn sich Mandanten eigenständig mit KI auf Gerichtstermine vorbereiten. Es sind ihre eigenen Daten. Ob man gerade in Bereichen wie dem Familienrecht, mit all seinen Nuancen und persönlichen Befindlichkeiten, rational eine KI heranziehen kann, weiß ich nicht. Fakt ist: Eine KI halluziniert, und das wird nicht verschwinden, denn sie ist Wahrscheinlichkeitsrechnung. Ein sehr guter Anwalt kann mit KI noch bessere Entscheidungen treffen – auch weil sie ihn auf blinde Flecken hinweist. Aber ein Anfänger kann in die Irre geführt werden, wie in der Medizin. Und das kann für Mandanten erhebliche Folgen haben.

Das Halluzinations-Argument ist mir vertraut – es ist das größte Trostpflaster der Branche: Wir müssen uns damit nicht beschäftigen, es halluziniert ja. Dabei ist der Maßstab falsch – auch Anwälte machen Fehler, und nicht zu knapp. Ein Berufsrechtler formuliert in diesem Heft die These, es werde möglicherweise bald keine Sorgfaltspflichtverletzung mehr sein, KI zu nutzen, sondern eine, sie nicht zu nutzen. Deshalb die Frage andersherum: Was sieht der Mittelstand, was die Anwaltschaft noch nicht sieht?

Ohne dass ich tief drinstecke – ich bin keine Anwältin: Die Anwaltschaft kommt mir sehr zurückhaltend vor, weil sie sich als außerirdischer Teil des ganzen Unternehmertums begreift. Sie hat von sich selbst das Gefühl, ein sensibler, massiv regulierter Bereich zu sein, und das erzeugt eine Haltung: Damit müssen wir uns eigentlich nicht auseinandersetzen – wenn überhaupt, entscheidet das die Kanzleiführung, und wir Einzelnen haben ohnehin kein Mitspracherecht. Das ist das Gegenteil des Bottom-up-Prinzips, bei dem Mitarbeitende selbst Bausteine bauen und mit der Belegschaft teilen – ein Gründer hat mir gerade erzählt, dass bei ihm sogar eine Scorecard misst, wie viel KI die Einzelnen wirklich einsetzen. Der normale Anwalt dagegen macht ohne das Go von oben taktisch erst einmal gar nichts und arbeitet – „Job as usual“ – weiter. Das ist eine Hypothese, mein Gefühl von außen. Aber ich frage mich, ob das die Zukunft sein kann: dass ganz oben in der juristischen Hoheit alles entschieden wird und die Anwälte einfach folgen. Ich glaube, das muss sich ändern, damit sie wettbewerbsfähig bleiben.

Und als Mandantin – was erwartest du von einer Kanzlei?

Ganz viel. Stellen wir uns vor: Es geht um die Auswertung sehr, sehr vieler schriftlich vorliegender Gespräche. Naheliegend wäre eine Art psychologische Analyse – Muster, rhetorische Diffamierung. Eine KI kann ein Dokument von über zweihunderttausend Zeichen auswerten, das kein Mensch leisten könnte, und würde eindeutige Muster erkennen. Vor Gericht wäre das kein Beweis, aber das Ergebnis wäre dasselbe, als hätte man zwanzig Psychologen beauftragt. Anwälte dürfen so etwas oft nicht machen und dürfen es Mandanten nicht mal empfehlen. Nehmen wir ein Sorgerechtsverfahren: Ein psychologisches Gutachten soll angefochten werden, dafür bräuchte man die Auswertung von drei Jahren Dokumentation – das leistet keine Anwältin, die Mandantin wäre pleite. Im Zweifel hat sie dann vor Gericht schlechte Karten, nur weil die Wahrheit herauszufinden zu teuer war. Das kann nicht sein. Dann werden nicht alle Register gezogen, um eine Mandantin ordentlich zu vertreten – obwohl die technologischen Möglichkeiten da wären. Das ist eine Verarsche: Wofür soll man Geld zahlen, wenn man am Ende selbst seine KI anschmeißen kann?

Was passiert mit einem Berufsstand, dessen Erlösmodell an der eigenen Ineffizienz hängt?

Ich glaube, der muss sich neu erfinden. Mit der Technologie gehen und so etwas anbieten, bevor der Kunde es selbst implementiert. Sonst kannibalisiert er sich selbst. Aus Kunden- und KI-Perspektive ist das für mich ehrlich gesagt ein No-Brainer. Wobei man dazusagen muss: Wie gut ist der Prompt eines Mandanten wirklich? Vermutlich laienhaft. Genau hier braucht man Expertise.

Ein Blick auf die Uhr: Von den dreißig Minuten sind noch drei übrig – und zwei Fragen offen.

— Ich habe eigentlich gleich eine Sprechstunde. Aber wenn du magst, sprechen wir danach noch einmal.

Machen wir. Die beiden Fragen, die nicht mehr in die halbe Stunde passten – ihr kritischer Blick von außen auf diesen Ort und die Frage, was der Mensch behält, wenn die Maschine liefert – heben wir uns auf: für die nächste Ausgabe. Vielleicht ist das die ehrlichste Erkenntnis eines Gesprächs über gewonnene Zeit: dass sie das Knappste bleibt, was wir haben.